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可的信息化建设引发哪些变革一

来源: 作者: 2019-05-16 02:45:17

“可的”信息化建设引发那些变革(一)

邱源昶 丁玉章 蔡 笠 冯 牧 市场竞争使商品化进程加快,价格下降加快,产品的生命周期越来越短,利润变得越来越薄。如果不寻求先进的管理模式和不断创新,企业就要在竞争中消亡。信息化正在改变一切,在改变生产方式、管理方式和生活方式。要在高度竞争的环境中求生存和发展,首先应加快企业的信息化进程。 本文通过对可的便利店公司信息化建设的实例分析,使我们看到了信息化建设对企业管理、经营模式的变革,对提高人员素质的促进以及它所带来的经济效益。希望本案例的剖析,对每个从事连锁业的经营者都能是一个借鉴。 一、可的的过去——传统管理的状况与困惑 上海可的便利店有限公司的前身是上海可的食品公司,集中了上海牛奶公司下属各部门和工厂的“三产”。创业时仅具备连锁经营外型的可能,有数十家分散的门店点:有从事餐饮的,有经营咖啡厅的,还有制作蛋糕的。1996年,可的作出了从事便利店业态的战略决策,走上了便利店的连锁经营道路。 在介绍可的当初的经营管理和所谓的信息系统的使用状况之前,笔者先摘引1998年初的两则通知: ——“目前点增多,电脑部每天平均要为65家门店打单,因此,任务繁忙。仓库规定每天中午12:00以前,门店的要货单必须送到仓库,而有的门店传真总是太晚,甚至超过12:00还未传真,有的门店都集中在10:30至11:30传真,因此很多传真都传不进来。希望门店传真尽量提前。这样我们电脑部就能按时打单。” ——“鉴于目前点增多,直供商品及供应商也较多,因此电脑部在结报过程中相当繁忙。为了在结报过程中少走弯路,少出错,特对门店月底结报提出以下的要求: 1、直供商品以上月18日至本月17日为一个周期。 2、门店在21日左右将各种直供商品分类结算好(进价与零价),与供应商 核对一下。 3、门店在21日至23日之间将直供冷饮品种按不同供应商分类汇总,然后将零价 报到电脑部。 希望各门店根据以上要求,做好结报前的准备工作,以使我们的电脑部能在短时间里完成我们可的众多门店的结报工作。” 这两则通知是可的刚从事连锁经营时的缩影,从中可以想象当时的尴尬局面。当初便利经营的商品,从物流的角度可分为两大类:直供和总部配送供应。门店店长根据总部提供的书面商品目录,分别向总部和供应商叫货。商品目录大致是3个月更新一次,期间引进的新品和淘汰的旧品以及价格的变动靠书面通知补充,由督导转达。一段时间下来,门店的商品目录已经面目全非,破损的破损,丢失的丢失,而这本商品目录正是门店叫货的惟一依据。门店长每天边巡视商品在货架和内仓的库存,边决定叫货商品数量,并记录在叫货单上。这种手工作业的过程,全靠店长的直观判断。因此总部将门店商品的上架率作为重要的考核指标,抽查商品的上架率在80%左右。认真的店长完成一次叫货大致需要3到4个小时,同时总部规定中午12:00前必须将叫货单传真到总部,总部因线路和打单的需要将门店分成5组,在9:00-12:00间每组给半小时的传真时间。假如店长7:30上班,要么匆忙叫货,要么提前一天叫货,要么为完成叫货而推迟传真。 总部收到门店叫货单传真后,将传真数据输入电脑系统,根据电脑库存生成对门店配货的配送单,还要靠手工对账本作业。当时门店每次叫货的品种仅为约60多种,但仓库还是无法全部满足。仓库商品断货门店也无法知道,继续叫货,若还没有响应,门店就会停止叫货;而商品到货时,门店也无法知道,也不会重新叫货,除非另有通知,而制度性的通知只能做到每周1次;门店为防止畅销的商品断货,会加大叫货量,而对销路一般的商品,门店很容易忘记叫货,一但叫货,叫货量又会偏大。总部除了制定门店盘点库存的金额指标外,没有其他控制手段,而盘点的结果已是既成事实,因此门店的库存总是偏高。由于门店的传真叫货单是手写的,很难保证格式统一,经常发生代码、名称、数量的错误,同时人工打单也增加了出错的机率。 当初门店配备的是二类POS机,销售时收银员按商品上所打价签的金额输入,POS机只能完成销售金额的汇总。总部每天上午由专人通过询问接收门店前一日的销售金额,形成销售,总部无法知道门店的销售结构。总部在管理商品时,只能利用配送商品金额和商品结构来管理商品,因为仓库管理系统可以提供配送金额的单品数据。但是由于叫货是手工作业,配送金额是无法准确反映销售的。 总部规定门店建立台账,门店每天将当天的配货单据记录登账,部分供应商还直接在给门店开发票。在结报日的前一天,门店店长一般要花两天汇总商品的进货数据、销售数据和盘点结果,然后填写规定的格式结报表。结报时全部门店长汇集总部,核对数据,同时补填变价金额,终完成结报。因为数据控制在门店手上,难免会有个别店长舞弊,而发现和核查舞弊的难度很大。 总部保证门店按总部要求叫货,每月检查门店的上架率。对门店的管理以现场管理为主。 门店牵着总部走、经营管理跟着“良心”走、商品结构跟着感觉走,这就是当初传统管理的状况与困惑。 二、尝试管理信息化 传统的管理和困惑已经抑制了连锁经营的发展。在痛苦中,“可的人”寻求和尝试信息管理,从而走上了一条现代管理的道路。 1、系统需求 可的系统设计的总出发点是:分析传统管理的问题与困惑,研究连锁业态7个统一的特点,结合我国零售业传统管理理念、运作方式的惯性,以及应用计算机人员素质、外部环境等的特点。 综合以上的分析,可的公司与技术合作方海鼎公司对系统功能设计、信息处理、系统分析和要求等归纳考虑如下: 可的便利连锁企业对进、销、调、存全过程的自动化管理,包括商品销售管理、供应商结算管理、商品自动配送管理、自动补货订单管理、商品仓库管理、与外部企业信息交换、各类储值卡优惠卡、服务类信息处理、消费者预订牛奶卡的销售和管理、第三方商品和服务在系统中的实现;下达门店销售计划和自动调整计划需求;个性化服务需求、加盟店控制需求、支持多门店同一时间盘点功能,外地子系统与总部系统的分布式处理功能、销售信息自动收集和处理功能、分析统计决策功能等。 2、络结构 络结构考虑为企业内部信息络和企业外部信息络分离的方式。 ·可的内部信息络结构。 内部络的连接方式和工作内容包括:企业内部信息络,完成企业管理、控制和零售等所有业务;远程通讯根据条件采用PSTN、ISDN或DDN;所有门店销售信息和商品定价等策略信息由总部完成信息自动交换;配送中心自动分析各个门店的营业情况,每晚自动产生配送单,交配送中心配送;配送中心自动产生补货通知单,通知供应商供货;总部结算中心根据供应商和商品对企业的贡献度,产生自动分析报表决定付款和付款周期;有关信息与外部络衔接。 ·可的外部络结构。 外部络的连接方式和工作内容包括:通过Internet建立可的的外部络,用于弥补由于服务项目不断增加造成的内部络的局限,同时Website 是一个“桥”,是一个沟通企业内外部以及社会各界的公共通道,为企业寻求广泛的合作创机会;供应商通过这个“桥”,建立与可的的商品供应关系,并获取订单和执行送货;企业通过这个“桥”,发布对供应商的付款通知,通告供应商的送货和服务响应质量、处罚意见,并确定订货量和周期,同时下达企业精神、文件和各类通告;员工通过这个“桥”与企业领导进行沟通、提出建议和反映问题;门店通过这个“桥”,申请企业自动配送不能满足的个性化商品的补货,形成、建立和增加门店向社会各界的服务项目。此外,企业还可借此宣传公司的经营理念、服务项目和有关企业广告的介绍,听取政府、上级公司和社会各界的声音。 3、系统推进方法 的系统设计固然重要,更重要的是如何推进系统的应用,使系统的设计目标能够充分得以体现。 系统应用的推进大体分为以下几个方面的同步进行过程:·企业现状分析,设计适合本企业现在与未来的运行管理模式(确定创新点), 制定推进时间和进度;·引进专业人才,并借助外力,带动全体人员的重新学习、培训、认识和熟练掌 握信息技术;·管理和工作流程重组、人员重组(包括“换脑袋或换人”的淘汰过程);·计算机公司辅以管理、咨询、培训和推动企业进步的过程;·计算机公司与企业管理者不断熟悉计算机管理的内涵,不断提出创新的管理和 服务内容,双方重新认识、调整和不断提高的过程,形成共同促进和相互提升 的互动过程,这个过程将伴随整个企业发展的生命周期。在这个过程中,企业 的总经理和计算机系统的总设计师所起的作用将是关键的。 三、的信息化建设的现状与发展空间 1、“四自动”业务 可的从自动配货、自动补货、自动结报、自动付款这四大功能(商业业务自动化的核心)开始认识、学习和掌握计算机管理信息系统。 ·自动配货 每日凌晨0:00后,信息中心通过计算机络自动回收门店POS机的销售数据。系统根据下列公式计算出门店当时的库存(账面库存): 账面库存=期初库存+门店配货数—门店销售数+门店调拨数。 然后进行自动配货。系统提供了两种自动配货方法。一种是销售法,当门店账面库存低于设定的库存数量时,按门店过去若干天的销售数量配货;另一种方法是上下限法,当门店账面库存低于设置的库存(下限)时,按一固定数量为门店配货,这个参数为上限。完成自动配货后,系统打印配货单,交仓库配货发货。货物到达门店后,门店根据随车的配货单验货收货。 到2001年3月底,可的共有门店320余家,全部门店都通过自动配货系统配货。可的上海的门店全部是天天配货,部分门店隔天送货,每日8:30左右完成全部门店的配货。 自动配货系统使配货由门店叫货变为总部统一配货。目前自动配货系统的例行操作由信息中心的两名夜班工作人员完成,白班销售管理部一名工作人员负责管理自动配货系统,研究和设置自动配送的规则。运用自动配货系统前,单店的平均库存为12万元左右,实现自动配送后单店的平均库存仅在10万元以下。若继续深入研究自动配货规则,门店的库存仍有下降的空间。 ·自动补货 经物流仓库的配送商品基本是统配商品,可的便利采用自动补货系统为仓库补货,其原理与自动配货相似。系统可依固定周期或仓库的库存,按自动配货的方法(配送数量或上下限)自动生成订货单。供应商严格按订货单内容送货,并附正式发票。 ·自动结报 每月20日24:00所有门店统一盘点,盘点时门店将盘点数据输入POS机。盘点结束后,信息中心自动回收门店盘点数据。系统根据账面库存和门店库存计算出盈亏数量,总部营运部21日根据盘点数据,抽取部分门店复核,检查盘点质量。 ·自动付款 按合同规定,系统中设置对供应商的付款期。系统会根据进货单的填单时间自动计算每张发票的付款期,在可的每月的付款日自动生成付款单,财务主管经总经理复核后付款。对部分重点供应商,可的实行自动划账,在付款日按付款单金额直接划款到供应商账上。

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